Cinq facteurs clés pour une planification successorale réussieing

Pour les familles à valeur nette très élevée, la gestion de patrimoine ne se limite pas à la gestion de l’argent. Elles doivent également planifier stratégiquement l’avenir, notamment en ce qui concerne les actifs qui passeront d’une génération à une autre – et peut-être même à la suivante. De même, la planification successorale ne se limite pas à la création d’un plan successoral. Comme l’explique Shelley Forsythe, directrice générale, Planification d’entreprise familiale, Bureau de gestion familiale de BMO, elle doit exprimer des valeurs personnelles et être guidée par une raison d’être pour « traduire l’impact que l’on souhaite avoir sur le monde, la trace que l’on veut laisser ». La planification successorale demande du temps et est un processus continu, en particulier lorsque s’additionnent les voix de différentes générations.

La planification successorale consiste également à déterminer les valeurs familiales qui guideront les générations futures, à préparer les héritiers à être les gardiens du patrimoine et à bien d’autres choses encore. Toutefois, la tâche est souvent compliquée, en particulier lorsqu’il faut tenir compte d’actifs et de structures complexes qui peuvent comprendre des entreprises et des biens immobiliers situés dans diverses régions, ainsi que des différents membres de la famille issus de différentes générations.

Bien que le bureau de gestion familiale dispose de mécanismes d’administration, de gestion et de gouvernance pour soutenir les plans successoraux, plusieurs facteurs peuvent compliquer le processus, qu’il s’agisse de questions fiscales et juridiques ou d’enjeux émotionnels découlant de la dynamique familiale. « Si vous voulez que les actifs passent de génération en génération, il faut adopter une approche réfléchie et intentionnelle quant à la façon dont vous allez organiser cela, affirme Mme Forsythe. Quel but votre patrimoine et votre famille servent-ils? Quelles conversations faut-il avoir pour parvenir à une vision commune de l’avenir? Quel type de feuille de route adaptable voulez-vous créer ensemble? Quels sont les cadres, les plans et les processus à mettre en place en ce qui concerne la structure? »

Bien qu’il soit impossible de prévoir les défis auxquels vous ferez face, Mme Forsythe considère qu’il y a cinq facteurs clés qui peuvent vous aider à bien gérer la planification successorale.

1. Planification de la relève et de la continuité

La planification successorale a de bien meilleures chances de réussite si vous mettez en place une feuille de route pour l’avenir qui est claire et peut s’adapter à l’évolution des circonstances. Toutefois, de nombreuses familles n’ont pas de plan de relève officiel en place, ce qui fait en sorte qu’il est difficile de se préparer à ce qui s’en vient ou de soutenir la vision à long terme. Dans ce contexte, la planification de la relève consiste à réfléchir à quelle personne ou à quelle équipe – au sein de la famille ou à l’extérieur de celle-ci – reviendra la responsabilité des divers aspects de la gestion et de la préservation des actifs financiers et non financiers, explique Mme Forsythe.

Divers rôles à l’échelle de l’entreprise pourraient nécessiter une transition, en fonction des différents chapeaux que portent les personnes – il ne s’agit pas seulement de tenir compte des descriptions de poste. Il faut parfois constituer une équipe qui sera chargée de la transition des rôles au sein de l’entreprise familiale, mais qui parfois peut aussi s’occuper de planifier la continuité des activités d’une fondation de bienfaisance, de gérer les biens immobiliers, de conserver un personnel chargé de la gestion des actifs physiques, comme un yacht, des véhicules ou des collections, et de gérer l’entreprise familiale au quotidien. Les membres de cette équipe peuvent comprendre des fournisseurs internes et externes, des membres de la famille, du personnel du bureau de gestion familiale et des conseillers de confiance.

Dans certains cas, on peut nommer un « chef de la gestion des émotions », qui veille au bien-être de la famille, ou un « chef de la formation », qui peut contribuer à mettre en place des plans de formation pour combler les lacunes quantitatives (QI) en matière de compétences financières ou commerciales et qualitatives (QE) en matière de compétences humaines ou sociales et ainsi préparer les membres sur différents niveaux au cours du processus de planification successorale. Souvent, les conseillers peuvent donner des conseils à l’échelle de l’organisation sur la création de plans d’apprentissage individuels et collectifs pour les familles.

« En ce qui concerne les rôles, il faut trouver un équilibre entre l’intérêt des personnes envers les postes et les responsabilités, leurs qualités, leurs capacités, leurs compétences et leur façon de voir les choses. Il faut aussi élaborer un plan de formation et de mentorat, indique Mme Forsythe. Il faut repérer et préparer les futurs leaders. »

2. Communication continue et transparente

Les familles ont souvent de la difficulté à communiquer, même dans les bonnes journées. Il peut être difficile d’exprimer ouvertement les nombreux souhaits et désirs que l’on a pour ses héritiers, son patrimoine et ses entreprises. Une communication transparente et respectueuse est essentielle.

Il est important de reconnaître que les styles de communication varient d’une personne à l’autre, car nous sommes tous faits différemment et avons tous vécu des expériences différentes. Il s’agit souvent d’un exercice important pour sensibiliser les individus, mais aussi les différentes générations. Il peut également y avoir différents styles de conflit.

Par exemple, les membres plus âgés de la famille – en particulier ceux qui ont amassé le patrimoine – peuvent avoir une vision claire des actifs et de l’héritage de la famille, mais ne pas se sentir à l’aise de l’exprimer aux autres en raison d’une crainte ou d’un obstacle.

De l’autre côté, les jeunes générations peuvent avoir des attentes qui ne correspondent pas aux plans de leurs parents ou de leurs grands-parents. Pour éviter les malentendus, selon Mme Forsythe, il est essentiel de formuler clairement les intentions et les objectifs à long terme, car les plans successoraux peuvent s’effondrer lorsqu’ils ne sont pas exprimés.

De nombreux bureaux de gestion familiale font appel à un tiers pour faciliter les discussions, donner un aperçu des stratégies ou recommander des ressources spécialisées sur la façon d’améliorer la communication entre les membres de la famille. En même temps, il n’y aura pas qu’une seule discussion à avoir, explique Mme Forsythe. Les réunions peuvent avoir lieu chaque trimestre, chaque année ou même plus fréquemment, et la régularité est essentielle, car elles se poursuivront probablement pendant des années, voire des décennies, et le bureau de gestion familiale continuera d’évoluer et de se développer avec l’entreprise et la famille qui s’agrandit. Certaines réunions peuvent être informelles, d’autres très formelles, selon les sujets.

3. Gouvernance de la propriété, des actifs de l’entreprise et de la famille

Si vous avez un bureau de gestion familiale, cela signifie généralement que vous avez une entreprise complexe qui peut comprendre des sociétés privées, des biens immobiliers, des investissements, de collections d’œuvres d’art et des droits de propriété intellectuelle. Comme chaque catégorie d’actif peut venir avec son propre conseiller et nécessite une expertise particulière, il est essentiel de s’assurer que ces spécialistes travaillent ensemble pour atteindre des objectifs communs et une vision collective. Autrement, des éléments clés peuvent être omis, notamment des questions juridiques et fiscales cruciales ou la prise de conscience d’un problème familial particulier qui nécessite une attention spéciale.

Mme Forsythe donne l’exemple d’une famille avec laquelle elle a travaillé et qui avait réalisé un important travail de gouvernance structurelle avec des conseillers techniques sur certains aspects de la planification successorale, mais dont le plan présentait encore des lacunes. « Ils n’avaient pas nécessairement une vue d’ensemble de la façon dont tous leurs actifs se combinaient, y compris la famille, dit-elle. Les conseillers individuels n’étaient pas sur la même longueur d’onde et ne travaillaient pas ensemble. » Dans ce cas-ci, il y avait des comptes en fiducie et des testaments, mais pas de procurations. Les membres de la nouvelle génération n’avaient pas le même souvenir du travail accompli par la famille et ne comprenaient pas vraiment comment ils s’inscrivaient dans l’objectif final. C’est là que la mobilisation et le renforcement des messages clés au fil du temps peuvent s’avérer utiles.

 Pour faciliter la gestion des plans multigénérationnels complexes, Mme Forsythe recommande de faire appel à un « architecte global » qui supervise la situation dans son ensemble pour intervenir dans une perspective organisationnelle et contribuer à la formation du personnel et des conseillers qui gèrent la combinaison d’actifs et de structures complexes. Cette coordination – qui peut s’étendre à plusieurs territoires et à plusieurs citoyennetés – nécessite de comprendre les endroits où résident les membres de la famille dans le monde, sans perdre de vue les plans à long terme qui sont soigneusement coordonnés et intégrés avec l’équipe de services-conseils.

4. Découverte et compréhension des dynamiques familiales

Même les plans les mieux conçus peuvent échouer lorsque les relations personnelles se détériorent. Si les désaccords mineurs peuvent être résolus à l’interne par la formation et la pratique, les différends graves nécessitent souvent l’intervention de spécialistes qui peuvent aider à approfondir la communication, la résolution des conflits et la médiation.

« Les stratégies de communication et de résolution de conflits sont essentielles pour donner aux familles l’occasion de s’exercer à avoir de bonnes conversations », dit Mme Forsythe.

Elle explique que les entretiens confidentiels avec les membres de la famille peuvent s’avérer utiles et elle-même utilise souvent cette technique dans le cadre de la création d’un plan successoral d’une entreprise familiale. Elle discute avec les membres pour connaître leur point de vue sur un certain nombre d’aspects liés à la famille, au patrimoine et à la succession, et détermine s’ils ont fait appel à d’autres conseillers ou spécialistes dans le passé. Lorsqu’elle leur demande ce qu’ils souhaiteraient améliorer dans leur famille, les personnes répondent neuf fois sur dix « la communication ». Elle peut ensuite aider à déterminer le type de soutien ou les ressources supplémentaires qu’ils pourraient vouloir mobiliser.

D’autres problèmes peuvent se présenter en raison de problèmes de santé mentale ou de toxicomanie, auquel cas elle fera appel à une personne qui pourra l’aider à résoudre cette situation précise.

5. Philanthropie

Mme Forsythe considère la philanthropie comme une plateforme puissante pour les membres de la famille qui veulent participer à la planification successorale. Selon elle, « faire participer les membres aux décisions philanthropiques peut unifier la famille autour d’objectifs communs et créer une vision cohérente pour l’avenir qui va au-delà de la simple accumulation de patrimoine. »

La planification successorale nécessite un apprentissage intellectuel important. L’intelligence émotionnelle est tout aussi importante et ne doit pas être négligée. « Lorsqu’il est question de planification successorale, il y a tout un ensemble de compétences diversifiées que vous devez apprendre. Les membres des familles doivent être capables de passer du « moi » au « nous » et aux « autres ». La philanthropie offre un espace sûr pour le faire. » Elle leur permet d’exprimer leurs valeurs au moyen de dons de bienfaisance et d’harmoniser leur patrimoine financier avec leurs convictions personnelles et collectives. Cela contribue à créer un legs qui reflète les valeurs et les principes fondamentaux de la famille. De plus, les activités philanthropiques permettent à la nouvelle génération de développer des compétences de leadership, d’en apprendre davantage sur les enjeux sociaux et de comprendre les répercussions plus larges de leurs décisions financières.

Bien que la planification successorale puisse être complexe, l’intégration de ces cinq facteurs clés au processus peut contribuer à sa réussite. « Chaque famille est un peu différente en ce qui concerne le nombre de sujets qu’elle souhaite aborder ou qu’elle se sent à l’aise d’aborder en même temps, explique Mme Forsythe. Il suffit d’adopter une approche réfléchie et intentionnelle, et d’établir et de gérer les attentes. » Décomposez le tout en petits morceaux et conservez l’élan.

 

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